Решение о покупке в B2B и продуктов в B2C — квартиры, машины, крупной техники — редко принимается спонтанно. Покупатель проходит через процесс принятия решения из нескольких шагов.
Разбираем, как из состояния сомнений человек переходит в состояние «Да, я покупаю»: что на это влияет и почему наступает момент покупки.
Почему формальное движение по этапам продажи не повышает шансы на сделку
Компании часто двигаются именно по формальному, привычному плану, но он бывает не совсем корректен. Руководство создаёт «воронку продаж», сотрудники выполняют формализованные действия в соответствии с ней:
- На одном этапе высылаем КП (коммерческое предложение).
- На другом — делаем презентацию.
Сотрудник ставит галочки, компания рассчитывает, что клиент скоро купит товар. Если на каком-то из шагов происходит высокий отток покупателей — именно этот этап надо «починить».
Логичный вывод при формальном анализе воронки: 45% оттока на предпоследнем этапе, значит, именно там кроется проблема
Пример
Айти-компания со статусом «золотого дилера ПО» от зарубежного вендора с большим пулом заказов. В продажах строго следовала технологии, спущенной из головного американского офиса.
Была выстроена формальная последовательность шагов:
- 1 этап — провести встречу,
- 2 этап — выслать КП,
- 3 этап — провести вторые переговоры и показать презентацию,
- 4 этап — рассказать про обслуживание и требования к железу.
Каждый пройденный этап повышал формальные ожидания, что сделка состоится: если клиент идёт дальше, значит, ему всё нравится.
- 1 этап — 10% вероятности, что сделка состоится,
- 2 этап — 20%,
- 3 этап — 40%,
- 4 этап — 80%.
В соответствии с технологией из головного офиса, компания ожидала практически стопроцентного заключения договоров: многие сделки находились на финальных стадиях. Но ни одна не состоялась. Почему?
Почему формальный подход к воронке не работает так, как хотелось бы: всё дело в удовлетворённости
Формальный набор действий не приводит к продажам на желаемом уровне. На успех сделки влияет не просто продвижение от одного этапа к другому, а уровень удовлетворённости.
В каждой точке контакта с компанией у клиента должна достигаться максимальная удовлетворённость. Только в каждой точке она будет относиться к разным вещам.
Пример
- Клиент заходит на сайт. Он должен увидеть площадку, которая соответствует ожиданиям, и предложение, которое даст понять «Вау, эта компания имеет для меня классное решение. Пожалуй, надо поговорить».
- Связывается с компанией. Здесь другая удовлетворённость: после разговора с менеджером должно появится ощущение «Вау, этот человек разбирается в моём вопросе и может решить задачу».
- Приезжает на переговоры. Новая удовлетворённость: такой офис может быть только у компании, которая действительно может мне помочь.
Когда клиент продвигается по процессу продажи с ощущением «всё идёт так, как должно быть», он в итоге приходит к финальной точке: «Всё как надо, я покупаю».
Как управлять удовлетворённостью
Чтобы управлять удовлетворённостью, нужно понять логику покупателя:
- Какие точки контакта проходит клиент при принятии решения.
- Какие ощущения он должен получить в каждой из этих точек.
Логика будет нелинейна: у клиента возникают разные ситуации, он может «перепрыгнуть» в другую точку контакта или начать контакт с компанией не так, как мы предусмотрели. Например, не будет придирчиво изучать сайт и звонить менеджеру, а сразу приедет в офис.
Получается карта точек контакта: то, что может захотеть клиент и куда попадет. Следующий шаг не зависит от того, что было на предыдущем. Линейная последовательность шагов, к сожалению, не сработает. Поэтому нельзя разработать одну схему для всех бизнесов конкретной отрасли: для продажи телевизоров или банковских услуг.
Что менеджер должен клиенту говорить, показывать и какие действия совершать в каждой точке — всё должно соответствовать тому, что декларирует бизнес в стратегии.
Если бизнес говорит: «Мы самые быстрые» — клиент должен это видеть. Все ответы — мгновенно, а не «подождите до завтра». Если бизнес декларирует технологичность, в каждой точке контакта с клиентом всё должно быть автоматизировано: компания не может принести заказчику корявую бумажку, написанную от руки. Важно, чтобы клиент в каждой точке ощущал: «Вау, я обратился по адресу, это ровно та компания, которая мне поможет».
Удовлетворённость можно измерять по пятибалльной шкале, где 1 — полностью неудовлетворен, а 5 — полностью удовлетворен. Скорее всего, клиент пойдет дальше не только при оценке 5, но и 4, и 3 (поскольку явного недовольства нет, почему бы не попробовать дальше). Поэтому коммерсант должен быть ещё и психологом: проводить калибровку того, что происходит с клиентом, смотреть на динамику удовлетворённости от точки к точке и принимать меры, если что-то идёт не так.
Реальная, а не формальная, воронка продаж
Теперь самое время вернуться к истории с айти-компанией из начала статьи.
Продолжение истории с айти-компанией
Формально, следуя воронке продаж, все клиенты находились на заключительных этапах сделки. Но ни одна не состоялась.
Когда в компании выстроили цепочки уровней удовлетворённости, оказалось, что состояние клиентов на этапах воронки выглядело так:
- 1 этап — 4 балла (почти удовлетворён).
- 2 этап — 3 (пока не понимаю, посмотрю, что дальше).
- 3 этап — 2,5 (состояние клиента близко к полному негативу, дальше по сделке идёт по инерции).
- 4 этап — сделка сорвалась.
Согласно методике продаж от головной компании, чем дальше фирма проходила по воронке, тем выше были шансы заключить контракт. В реальности оказалось, что люди идут по этапам по инерции и шансов заключить контракт у компании практически не было
Формально каждый этап был завершён, но приводил ко всё меньшей удовлетворённости клиента. В конечной точке удовлетворённость была близка к нулю. В итоге ни одна сделка не состоялась, хотя клиенты прошли по воронке достаточно далеко.
Так произошло потому, что воронка имеет накопительный эффект: клиенты не уходят сразу, как только что-то пошло не так. Они уйдут после цепочки событий, в которых их ожидания не совпали с реальностью и удовлетворённость упала в ноль.
Если оценивать формально, на каком этапе воронки ушло больше всего клиентов, есть риск направить усилия не туда.
Например, мы видим, что к третьей точке отвалились 40%, а 60% пошли дальше. На следующей точке уходит ещё 10% и остаётся 50%. А на последней точке идёт отток 45% клиентов и остаются только 5%. Логичное желание — бросить все усилия на тот этап, где ушли 45%.
Уже вторую и третью точки клиенты прошли с уровнем 2 и 3. Это значит, что они почти стопроцентно откажутся от сделки. Компания потратит на них время на точке 4 и 5, но не получит результата. На самом же деле надо было принимать меры ещё на этапе 2.
Удовлетворённость клиента критически важно отслеживать на каждом этапе воронки продаж
Чтобы выстроить эффективный процесс продаж, важно отслеживать не формальный факт прохождения через этапы воронки, а успешность: измерять удовлетворённость клиента на каждом этапе.
Клиент может идти дальше и дальше по этапам по инерции или при неполной удовлетворённости. Низкие проценты прохождения — не следствие ошибки на этом шаге: ошибка всегда будет крыться в предыдущих этапах.