Чтобы внедрение CRM прошло успешно, важно сделать подготовительную работу: определить, зачем компании нужна система, какие «боли» она закроет, как улучшит процесс работы. Исходя из этого, получится план внедрения: какие функции нужно реализовать в CRM, приоритетность задач, этапы.
Собрали пошаговую инструкцию: что сделать перед внедрением, чтобы избежать ошибок, проблем и разочарования в CRM. Материал пригодится:
- Компаниям, которые внедряют CRM своими силами или с помощью внешних подрядчиков.
- Компаниям из сети 1С:Франчайзинг, которые делают внедрения CRM для внешних заказчиков.
Принципы, описанные в статье, применимы при внедрении любой управленческой системы — не только CRM.
Шаг 1. Собрать информацию
Чтобы CRM-система принесла пользу бизнесу, важно понять, как устроены текущие процессы, что в них неоптимально, какие «боли» есть у сотрудников.
Задать вопросы участникам процесса
Первым делом советуем собрать подробную информацию о том, как устроен процесс продаж в компании: от первичного обращения до завершения сделки. Полной информацией об этом владеют сотрудники, которые ежедневно сталкиваются с рабочими процессами, — например, менеджеры по продажам.
Важно в подробностях узнать, что именно они делают и как взаимодействуют с коллегами и заказчиками. Дополнительную информацию можно получить, если попросить сотрудников показать, как именно они выполняют рабочие операции. На словах часть важных деталей может потеряться.
Зафиксировать, что «болит»
Что причиняет дискомфорт в работе и где в процессах есть «узкие места», лучше всего знают рядовые сотрудники — ведь именно они реализуют эти процессы на практике.
Примеры «узких мест»
- Клиент позвонил менеджеру, но менеджер не может найти клиента в базе, хотя точно знает, что он там есть. Это может произойти, когда процесс продажи «разорван»: часть сотрудников работает в одной программе, часть — в другой.
- Клиент столкнулся с проблемой: заказ не доставили вовремя. Он звонит за уточнениями — менеджер не понимает, что делать, бросает работу и, вместо того, чтобы выполнять другие важные задачи, тратит время, чтобы выяснять, что случилось с заказом клиента. Если такие инциденты повторяются часто — это явная «боль» и существенный демотиватор для менеджера. Отсутствие слаженности между взаимодействиями внутри компании и с клиентом съедает время, снижает продажи и ухудшает настроение участников процесса.
Лучше, если опрашивать сотрудников и собирать «боли» будет коллега похожего статуса, который не управляет процессом. Не стоит привлекать непосредственного руководителя или директора. Ему может быть психологически тяжело выискивать в процессах что-то плохое, и тогда он будет интуитивно отсекать жалобы и идеи.
Важно зафиксировать «боли» в отдельном документе. Он станет прототипом таблицы требований и источником идей для дальнейших улучшений процессов.
Собрать таблицу требований
В таблице требований информацию можно зафиксировать в свободной форме. К примеру:
- порядковый номер «боли»;
- автор «боли» — сотрудник, о ней заявивший;
- критичность — требуется исправить проблему немедленно или решение можно отложить;
- этапность.
Пример таблицы требований. Критичность указывается на этапе сбора требований, а ранжирование по этапам происходит после того, как все «боли» учтены в документе
Шаг 2. Составить план изменений
План поможет структурировать возможности и ресурсы, необходимые для внедрения, и составить временную шкалу. В дальнейшем шкала может быть и не выдержана — это нормально. Главное — понимать, почему случились задержки.
Оценить доступность и вовлеченность ЛПР
В нашем случае лицо, принимающее решение (ЛПР), — человек, который может вносить изменения в процессы. От его доступности и вовлеченности на 70-80% зависит результат самого внедрения.
Если ЛПР отсутствует, недостаточно вовлечен или не хочет работать в CRM‑системе, вероятность успешного завершения проекта низкая.
Учесть особенности корпоративной культуры
Корпоративная культура влияет на скорость изменений. В одной компании изменения вносятся быстро, в течение двух-трех недель, и через месяц виден результат. В компании того же размера, но с другой корпоративной культурой, изменения могут вноситься несколько месяцев: результат будет только на четвертый месяц, и ускорить это нельзя.
Найти союзников
Чтобы внедрение CRM проходило легче и результативнее, советуем подготовить команду союзников. Союзниками могут быть руководители любых подразделений или линейные сотрудники. Главное, чтобы они поддерживали идею внедрения CRM и были замотивированы продвигать её среди коллег.
Пример плана
Пример плана по внедрению системы
Шаг 3. Определить границы внедрения
Границы внедрения позволяют составить прозрачный план и установить правила для участников проекта внедрения:
- В рамках каких подразделений решаются задачи: департамента, филиала, юридического лица в группе компаний.
- Какие именно задачи в процессе продажи автоматизировать. Например, если будет решено, что этап производства выходит за рамки текущего внедрения, изучать и оцифровывать его прямо сейчас не нужно.
- Какие ключевые сотрудники будут вовлечены — на них ляжет нагрузка в дополнение к стандартным обязанностям.
- Какие временные рамки у проекта: оптимистичные и пессимистичные сроки.
Приводим несколько советов, которые помогут грамотно определить границы внедрения.
Изменения вводить дозированно
Когда «хотелок» много, не всегда реально реализовать всё сразу: может не хватить ресурсов. В этом случае поможет план с распределением по срокам и этапам.
Советуем распределить задачи хотя бы по трём этапам и фокусировать внимание на задачах, которые соответствуют текущему этапу.
После ввода изменений запланировать перерыв
Во время него ЛПР или руководитель смогут понять, действительно ли изменения внедрены, приняты и используются всеми участниками. Советуем не спешить и переходить к следующему этапу только после такого перерыва. Иначе можно попасть в ситуацию, когда уже начался следующий этап внедрения — а сотрудники ещё не приняли предыдущие изменения. В результате формально внедрение случилось, но ничего не работает.
Учесть возможности ключевых ресурсов
Основные затраты компании на внедрение CRM-систем, как это ни парадоксально, выражены не в денежном эквиваленте. Ключевые расходы здесь — это время ЛПР и союзников по внедрению. Чтобы рассчитать возможности компании, советуем проанализировать:
- корпоративную культуру — например, сколько времени занимают согласования;
- доступность времени и внимания ключевых сотрудников.
Чем больше времени и внимания уделяют проекту ключевые сотрудники, тем выше вероятность успешного внедрения. Если ЛПР и команда проектом не занимаются, он, скорее всего, обречен на неудачу. В таком случае лучше сразу оценить риски и, возможно, не делать внедрение: вовремя остановленный проект — это успешный проект.
