Как рассчитывать премию сотрудникам: три подхода

В каждой компании свой подход к материальной мотивации сотрудников. Кто‑то использует сложные схемы с множеством показателей, кто‑то — простые линейные.

Многие компании оценивают работу сотрудников при помощи KPI — key performance indicators. Это ключевые показатели эффективности, которые помогут строить планы, стимулировать развитие компании мотивировать сотрудников работать лучше.

KPI бывают разные и зависят от отрасли и особенностей конкретной компании. Например, количества и качества продаж или объёма трафика. При всём разнообразии вариантов можно выделить всего три общих подхода к созданию схем мотивации сотрудников с помощью KPI. Алексей Курашов, собственник компании «Инновационные технологии», рассказывает об этих подходах.

Матричный подход

Матрицу часто используют, чтобы определить размер премии, если она исчисляется в процентах. В этом варианте показатели KPI имеют разный вес: проценты, которые в сумме дают 100%. При таком подходе рекомендуется использовать не более 5–7 показателей, иначе будет сложно расстпавить приоритеты, и показатели потеряют смысл. Для расчёта премии важно определить:

• способ вычисления;
• размер постоянной и переменной части;
• базу для расчёта.

Способ вычисления: по проценту результативности (R*) или по шкале результатов. В первом случае выплата будет зависеть от процента выполнения плана сотрудником: например, при 20% — одна сумма, при 30% — другая. Во втором случае выплат не будет, если человек не достиг какого‑то уровня — например, набрал меньше 80% от плана.

В матрице каждый показатель имеет вес, который выражается в процентах

Размер постоянной и переменной части — Fix и Flex. Пропорции могут отличаться в зависимости от того, что делает сотрудник и какую должность занимает. Например, у менеджера по продажам пропорции Fix и Flex могут быть 30/70, а у его начальника — наоборот.

Базу для расчёта — от чего вычисляется процент:

• От фиксированной суммы. Коэффициент премии всегда умножается, например, на 10 000 ₽, и от размера оклада не зависит.
• От оклада без учёта отпуска, отгулов или больничного. Например, оклад сотрудника 50 000 ₽. Он не работал две недели, поэтому получит половину оклада — 25 000 ₽. Тем не менее, премия будет рассчитана от «полных» 50 000 ₽.
• От оклада с учётом отпуска, отгулов или больничного. Оклад сотрудника 50 000 ₽. Он не работал две недели, получит половину оклада и премию, рассчитанную от этой половины — то есть от 25 000 ₽.

Линейный подход

Это самый простой способ расчетов материальной мотивации. Он хорош, когда премия рассчитывается в фиксированной сумме или нужно распределить вознаграждение между участниками процесса. Например, если деньги выделены на весь отдел.

У таких показателей KPI нет веса и приоритета, поэтому они могут легко оцениваться с точки зрения результативности. Их хорошо использовать для сдельной оплаты, комбинировать или использовать вместе с матричным подходом. Здесь может быть неограниченное количество показателей с оценкой результативности или без неё, а расценка — процентной или суммовой.

В матричном и линейном вариантах можно использовать прямые и обратные виды расчётов плана и факта.

• Прямые показатели KPI: позитивный результат — превышение плана над фактом. Например, валовая прибыль.
• Обратные показатели: чем меньше факт над планом, тем лучше — например, в случае с оборачиваемостью дебиторской задолженности. С обратными показателями нужно обращаться осторожно при математических расчетах: они могут привести к завышенным оценкам и неправильным управленческим решениям.

В таблице отображен показатель «Количество новых клиентов» и расценки, которые зависят от достигнутого факта

Балльный, или безокладный подход

В таком варианте нет понятия оклада. Сотрудник получает деньги в зависимости от накопленных баллов по разным показателям: грейда, выполненной работы, вклада в общее дело. В этом случае фонд оплаты труда выделяют не на сотрудника, а на подразделение, а дальше распределяют в зависимости от личных показателей.

В балльной системе можно выделить такую структуру:

Участие. Оценивается присутствие сотрудника на работе или различных мероприятиях. Эти баллы могут уменьшать итоговые результаты других показателей. Например, если сотрудник был на работе только 50% времени, оплата будет в два раза ниже.

Должность. По сути это фиксированная часть вознаграждения, которая зависит от позиции человека в компании. Например, начальник отдела продаж оценивается в 120 баллов, а менеджер — в 80.

Стандарты работы. Сюда входит набор показателей, которые похожи на линейные KPI. Это оценка деятельности сотрудника, расценки его результатов. Их количество не ограничено: например, есть компании, где каждого сотрудника ежемесячно оценивают по 75 показателям.

Эта структура необязательно присутствует в компании целиком. Иногда выплаты могут зависеть только от показателей, которые входят в группу «стандарты работы».

В таблице видно, что сотрудник отработал половину смен за месяц, поэтому коэффициент равен 0,5 (или 50%), и итоговая сумма делится пополам

––––––

Коллектив не всегда позитивно принимает систему мотивации, основанную на KPI. Чтобы этого избежать, важно объяснять смысл каждого показателя: зачем он нужен, на что влияет, как помогает достигать целей компании. Такая прозрачность позволяет воодушевлять и мотивировать сотрудников не только при помощи денег.

Ещё один важный момент: период планирования и оценка достижения. Обычно для начисления премий используют месяц, квартал или год, но встречаются недельные и двухнедельные периоды. По большому счёту неважно, какой подход или период выбирает компания. Важно осмысленно подойти к делу и чётко понимать, с какой целью и как использовать тот или иной метод.