Компания «БизнесБас» (BBUS) запустила проект внедрения 1С:CRM — и тут грянула пандемия. Начался локдаун: предприятиям транспортной отрасли запретили работать. Было непонятно, надолго ли это — и что будет дальше. Но компания не остановила проект внедрения CRM и успешно с ним справилась.
«БизнесБас» — пассажирский коммерческий перевозчик, занимает 33% рынка, в штате 700 сотрудников. В год перевозит четыре миллиона пассажиров.
Сергей Цыганков, руководитель проекта внедрения CRM со стороны «БизнесБас», рассказывает, как компании удалось не опустить руки, адаптироваться под изменения и в четыре раза увеличить конверсию на розничном рынке.
Внедрение 1С:CRM в компании «БизнесБас» реализовано «Лабораторией Ай Ти».
Предпосылки внедрения: перейти от «менеджеров по отгрузкам» к «менеджерам по продажам»
До пандемии менеджеры по продажам выполняли роль «менеджеров по отгрузкам». У компании были постоянные и лояльные клиенты, дающие большие объёмы продаж. Им не надо было ничего продавать — только отгружать услуги. Менее интересных розничных заказчиков с меньшими объёмами менеджеры «фильтровали».
В «БизнесБас» понимали свой потенциал и хотели роста: компания может больше, чем просто отгружать услуги существующему кругу клиентов. Для этого нужны были активные действия: требовалось перестроить подход к работе, чтобы захватить большую долю рынка.
В компании работали в основном с постоянными и лояльными клиентами. Но целью было наладить работу с заказчиками на всех этапах жизненного цикла: от первого обращения до закрытия сделки
Для связи с клиентами пользовались телефоном, соцсетями, мессенджерами. Обращения с сайта и заявки от заказчиков приходили на почту. Первичную документацию и планирование рейсов вели в отраслевом решении 1С:Управление автотранспортом (далее — 1С:УАТ). Отчёты формировали в «эксельках».
Менеджеру приходилось следить за огромным количеством окон, что приводило к проблемам в коммуникации: заявки терялись либо заказчики слишком долго ждали ответа. Бывали ситуации, когда два менеджера в разное время могли дать два отличающихся расчета на одну и ту же поездку. Единая информационная система решила бы эту проблему.
Задачи проекта внедрения 1С:CRM
Вести работу с клиентами на всех этапах жизненного цикла: от первичного обращения до момента, когда клиент становится лояльным. Например, раньше менеджер выставлял клиенту коммерческое предложение (КП) и, если тот не отзывался, забывал про него. «Потерянных» лидов не фиксировали и не учитывали.
Чтобы не терять лиды, необходимо стандартизировать бизнес-процессы: запретить менеджерам переходить к следующему пункту, если не выполнен предыдущий. Выставлено КП, но ответа от клиента не поступило — менеджер должен связаться с клиентом. В зависимости от ответа закрыть сделку или «продвинуть» её дальше по процессу.
Учитывать обращения по всем каналам коммуникаций, собирать их в единой системе и отслеживать работу по ним. Иметь всё необходимое «под рукой»:
- Историю заказов и перевозок клиента.
- Стандартизацию расчётов маршрутов и КП.
- Наличие свободного транспорта на необходимую дату.
- Формирование заказа на перевозку — бронирование транспорта.
- Контроль статусов заказа по триггерам: система должна сама сообщить менеджеру об изменениях в заказе.
Избавиться от отчётов в «эксельках». В отчётах учитывали только обращения, которые были доведены до продажи. Если обращение останавливалось на этапе лида, информация о нём никуда не попадала. Любой отчет по продажам был по факту «посмертным» и не отражал динамику за предыдущий период.
Внедрение
Проект внедрения 1С:CRM в «БизнесБас» начали ещё до пандемии. План проекта сформировали по принципу «водопада»:
- провести предпроектное исследование;
- описать бизнес-процессы;
- настроить прототип;
- собрать требования;
- сформировать список доработок;
- разработать функциональность;
- провести тестовую эксплуатацию.
Что могло пойти не так? Случилась пандемия и локдаун, транспортным компаниям запретили работать. Настало тревожное время, появились вопросы:
- Как надолго?
- Будет ли всё, как раньше, и когда?
- Выживет ли компания после этого периода?
Когда локдаун закончился, внешние условия рынка резко изменились:
- Исчезли туристы: именно они давали компании большой объем.
- На 60% возросла доля розничных клиентов с единичными заказами маленького объёма: на корпоративные, групповые, свадебные перевозки.
- Рынок сжался, конкуренция за розничного заказчика выросла.
В таких условиях «отгружать» уже не получалось — нужно было продавать. Розничные клиенты покупают одну-две поездки: как правило, автобус они заказывают впервые и не знают нюансов. Чтобы побудить их воспользоваться услугами «БизнесБас», важно дать им подробную консультацию.
Для адаптации к новым реалиям рынка в «БизнесБас» провели ряд организационных изменений:
- Сформировали отдел развития, который занимался холодными продажами корпоративным клиентам.
- Упразднили call-центр как передаточное звено: от первого же обращения до продажи с клиентом работал один менеджер.
- Поделили отдел продаж на конкурирующие группы.
Между компаниями возникла борьба за клиента, и эту гонку нужно было выигрывать. Транспортная отрасль достаточно консервативная: на запрос клиента могут отвечать пару дней, сотрудники привыкли работать с документацией вручную, единого окна для работы с обращениями нет. Поэтому так важно автоматизировать и регламентировать рутинные процессы: перестать тратить время на ручную операционную работу и сместить фокус на коммуникацию с клиентами.
У одного клиента может быть несколько каналов коммуникации: общение начнётся в почте, закончится в вотсапе, а в середине ещё будут звонки по телефону. Всю историю взаимодействия с клиентом и каналы коммуникации нужно было аккумулировать в одном месте, а также автоматизировать подготовку документов.
Допустим, первый менеджер принял заказ, отправил КП. Звонит клиент, и звонок принимает второй менеджер. Он должен видеть всю историю, чтобы заказчику не повторять свой запрос по сто раз. Эту идею и отражает схема автоматизации, которую в «БизнесБас» реализовали совместно с «Лабораторией Ай Ти».
Автоматизацию в компании «БизнесБас» построили по такой схеме
Получилась интегрированная CRM-система:
- В 1C:CRM заведены все каналы коммуникации, начиная с телефонии и заканчивая чатом и соцсетями.
- Там же ведётся клиентская база — не только заказчиков, но и лидов.
- Организована отчётность по продажам.
- Заведены в систему бизнес-процессы продаж.
Всё это обменивалось с 1С:УАТ.
Алексей Лудков, генеральный директор «Лаборатории Ай Ти»: Возникали ситуации, когда блоки в процессе разработки устаревали, переставали отвечать потребностям бизнеса. Например, автоматизируем операционные процессы для call-центра — call-центр упраздняется. Или продумываем логику распределения очереди заявок между менеджерами — их разделяют на конкурирующие группы: логику приходится менять. В ситуациях неопределенности мы нашли выход: использовать гибкие методики, работать по SCRUM короткими циклическими итерациями, раз в неделю делать собрание с полным ревью задач и корректировкой целей.
Результаты внедрения
Для клиентов:
- персональный подход,
- быстрое обслуживание,
- качественный сервис.
Для менеджеров:
- Чёткие процессы.
- Единая рабочая среда. С «эксельками» и разрозненными каналами коммуникации невозможно контролировать, кто, что, кому и когда передал. Любой чёткий процесс будет нарушаться, если не будет удобных условий для работы с ним.
Для руководителей:
- управляемость;
- полная воронка продаж;
- план-фактный анализ в динамике в любой момент времени;
- отпала необходимость смотреть отчёты в «эксельках».
Для организации:
- Новая структура без колл-центра дала плотный контакт с клиентами и более быструю обработку заказов. Клиенты сразу попадают на продавца и получают то, нужно.
- За счёт этого возросла конверсия: рост в розничном сегменте — в 4 раза, с 0,8 до 3,5%.
Выводы
Автоматизация может быть средством преодоления сложных окружающих условий. Не ждите идеального времени: в период даже самой большой турбулентности можно успешно реализовать проект.
Алексей Лудков, генеральный директор «Лаборатории Ай Ти»: Нет худа без добра: наступила пандемия, была перекрыта и блокирована основная деятельность компании. Внимание руководства стало больше фокусироваться на проекте внедрения. Если внимание руководства уделено проекту, он движется быстрее, быстрее решаются все организационные вопросы.
Подключать сотрудников компании к работе с интегратором. Со стороны компании должен быть минимум один человек, который обладает экспертизой по внедряемой системе. Это увеличит эффективность работы интегратора и проекта в целом: все разговаривают на одном языке, понимают друг друга и могут продуктивно взаимодействовать в контексте развития CRM.
Сохранять проектную документацию и самостоятельно дополнять её. Изменения модуля обязательно фиксировать в проектной документации. Если спустя несколько месяцев понадобится обратиться к модулю, а там будет старая версия, это вызовет проблемы: придётся вспоминать логику реализации функциональных блоков.
Не бояться применять новые технологии и меняться организационно. Изменения вокруг нас происходят постоянно. Чтобы успевать за текущим развитием, важно не бояться пробовать новое. Льюис Кэррол сказал: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда‑то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!».
Конечно, не каждое изменение приведёт к улучшению — иногда бывают и ухудшения. Поэтому полезны итерационные изменения: лучше попробовать, быстро понять, что подход не приносит пользы, и изменить его. Чем потратить годы и много денег, и понять, что это было во вред.
––––––
Кейс в формате видео: