Как эффективно организовать и автоматизировать продажи крупным и VIP-клиентам, рассказывает Татьяна Сорокина — генеральный директор компании «Юнит-Консалтинг».
Компания «Юнит-Консалтинг» — официальный партнёр 1C:CRM. Компания работает с 2003 года, основная специализация — консалтинг в области продаж и дистрибуции. Занимается в том числе подготовкой компаний к внедрению CRM и интеграцией этих систем.
Клиент
В «Юнит-Консалтинг» обратилась компания-производитель промышленной упаковки. Она работает с прямыми корпоративными клиентами. В основном — с пищевыми производствами: например, молочными и мясокомбинатами.
Задача: увеличить количество завершённых сделок с крупными клиентами и исключить потерю заказов
Руководство компании было недовольно объёмом продаж: невысокая конверсия, большой процент незавершённых или неудачно завершённых сделок. Менеджеры не отрабатывали все этапы продаж — из-за этого компания теряла клиентов.
Например, частой ошибкой было некачественное определение потребности клиента. Менеджеры задавали прямой вопрос «В какой упаковке сейчас есть потребность?», но не узнавали, какие у клиента планы по выпуску новой продукции, какая у него текущая ситуация, насколько он удовлетворён результатами работы с конкурирующими поставщиками упаковки.
Осложнялось всё тем, что не было единого понимания, каких клиентов относить к крупным, а каких — к средним. Каждый менеджер определял это самостоятельно по субъективным критериям. Скажем, один менеджер считал, что клиент с заказами на 100 млн ₽ — крупный. У другого менеджера такие клиенты составляли почти половину закрепленной за ним клиентской базы, поэтому по его представлению крупными были те, кто закупали не менее чем на 500 млн ₽ в год.
Чтобы повысить объемы продаж крупным клиентам, нужно было стандартизировать работу: определить критерии классификации клиентов, создать стратегии, автоматизировать работу с помощью системы CRM.
Результат: в полтора раза увеличили количество завершенных сделок
После внедрения системы 1С:CRM количество завершенных сделок увеличилось почти в полтора раза — и, как следствие, на 21% увеличились дополнительные объемы выручки по крупным клиентам.
Решение: ABC-анализ, три стратегии работы с клиентами
- Ввели чёткие критерии классификации клиентов, применили инструменты ABC-анализа.
- Разработали три типа стратегий для работы с крупными клиентами.
- Внедрили CRM-систему и обучили менеджеров.
Подготовка системы продаж заняла 2 месяца, внедрение — 5 месяцев.
Определили критерии крупности клиентов
Раньше клиентов сегментировали по субъективным критериям. Чтобы уйти от этого, задали единый критерий крупности — размер выручки. Теперь каждый менеджер понимал, какие клиенты в рамках ABC-анализа относятся к группе А — крупным клиентам.
Для сегментации использовали правило Парето, когда 20% усилий дают 80% результата. В группу А вошли порядка 20 клиентов, которые приносят 80% выручки.
Когда один клиент дает больше 10% суммарной выручки компании, возникает риск: если клиент уйдет, компания лишится значительных объемов. Поэтому если есть, например, один-два клиента со значительной долей выручки, полезно выращивать других клиентов — тогда доля каждого будет пропорционально ниже — рисков меньше.
В группу В вошли компании, которые приносят 15-25% выручки компании. С ними работали по-другому — стандартизировано, по воронкам. Группу С прицельно не рассматривали, но и не списывали со счетов: там есть те, кто может вырасти до целевого сегмента. Кроме того, они создают стабильность клиентской базы.
Дополнительно учли потенциал продаж: например, реальные продажи клиенту могли быть небольшими, но поскольку клиент крупный, потенциал продаж у него значительный.
Пример ранжирования в ABC-анализе. В 1C:CRM есть инструмент, который показывает удельную долю в общей выручке, а также параметр устойчивости заказов
Создали три типа стратегий для работы с крупными клиентами
Крупных клиентов разделили на три сегмента, исходя из размера доли в закупках и длительности отношений с клиентом. На основе этого разработали три индивидуальные стратегии работы.
Стратегия привлечения — для работы с новыми клиентами. Пока клиент новый, он, скорее всего, работает с конкурентами, поэтому его доля не превышает 5%.
Такие клиенты мало знают о компании, поэтому здесь пригодятся, например:
- Экскурсия на производство.
- Референсы, отзывы от других клиентов.
- Тщательный экономический расчет и презентация клиенту выгод по сравнению с другими конкурирующими поставщиками.
Стратегия развития отношений — для клиентов, с которыми пятипроцентный барьер в закупках уже пройден. Отношения длятся несколько лет: клиенты знают продукцию и понимают, какой сервис получат.
Здесь основной задачей было поднять долю в закупках с 5% до 25%.
Процент в закупках — всегда индивидуальный показатель: зависит от отрасли, поведения клиентов и конкурентов. Клиенты компании-героя этого кейса держали по четыре поставщика в равных долях, поэтому максимум, на что можно было рассчитывать, — 25%. Бывает, когда один поставщик держит до 50%, и тогда это будет тем показателем, к которому надо стремиться.
Основное, что необходимо для расширения продаж клиенту на этой стадии, — классические трейд-промо мероприятия:
- работа с закупщиками и продажниками;
- сезонные акции и промо;
- бонусы и дисконты;
- конкурсы среди торговых посредников;
- программа лояльности;
- реклама в местах продаж и др.
Для каждого клиента мероприятия будут разными — это зависит от того, что клиенту важно, какие у него потребности.
Например, если клиенту важна цена, то хорошим решением будет сочетание специальных условий по результатам длительного сотрудничества и разовых акций со снижением цены к определённым датам.
Для клиента, которому важно высокое качество продукции, сработают регулярные и безотлагательные консультации не только менеджера по продажам, но и технолога, а также информация об инновациях в упаковке и тенденциях развития упаковочных материалов.
Стратегия удержания — для лояльных клиентов, с которыми компания работает больше пяти лет и имеет максимальную долю в закупках. В нашем случае доля составляла 25%.
Стратегии первого и второго типа в работе с лояльными клиентами не подойдут. Ведь основная задача в работе с ними — удержать лояльность без уменьшения доли.
В отношениях с лояльными клиентами могут помочь:
- накопительные программы, скидки, бонусы;
- постоянно действующие клубы лояльных клиентов;
- программы лояльности;
- промоушен в рознице;
- реклама в местах продаж и др.
Отразили в Картах маршрутов бизнес-процессов мероприятия, предусмотренные стратегиями
С помощью 1С:CRM реализацию стратегий продаж можно автоматизировать. В этом помогают «Карты маршрутов бизнес-процессов». Карта маршрутов — блок-схема последовательности действий, которые зависят от стратегии продаж.
В систему вносятся мероприятия, предусмотренные стратегией: процессы могут быть запущены вручную или автоматически. Карты маршрутов позволяют гибко автоматизировать процессы продажи и процессы, работа по которым не регламентирована. Часто бизнес-процесс подсказывает дальнейшие действия для ведения сделки.
Карта маршрута бизнес-процессов в 1C:CRM
Мы в «Юнит-Консалтинг» тестировали два варианта инструкций: писали тексты и составляли схему процесса. По нашему опыту, сотрудники лучше воспринимают именно перечни, а не блок-схемы.
Контролируем выполнение стратегий через «Задачи» и «Мои дела»
Насколько качественно менеджер выполняет стратегии, видно в системе 1С:CRM. Руководитель может просматривать задачи менеджера с помощью типовых отчётов: он видит, сколько интересов у менеджера, на каких они этапах, есть ли просрочки и так далее.
Пример типового отчета по интересам в 1С:CRM: отражены все мероприятия, запланированные по клиентам
Алгоритм работы с крупными клиентами
- Определить четкие критерии классификации: каких клиентов считать крупными.
- Оценить потенциал продаж для каждого из клиентов. Если этого не сделать, то менеджер всегда будет продавать клиенту меньше, чем мог бы.
- Создать индивидуальные стратегии. Для каждого типа отрасли или клиента стратегии будут разные. Но можно воспользоваться общим подходом и создать в системе стратегии для трёх типов клиентов: новых, стабильно развивающихся и лояльных — работать с ними.
- Отразить в Картах маршрутов бизнес-процессов шаги, предусмотренные стратегиями.
- Мониторить и детально контролировать выполнение планов с помощью инструментов CRM: отчётов, задач и так далее.
CRM — это инструмент, который облегчает ведение продаж, позволяет делать аналитику, корректировать воронку продаж, вовремя отслеживать проблемные места, корректно планировать коммуникации с клиентом. Это ведёт к росту прибыли. Но важно помнить, что сама по себе система CRM — не панацея. Чтобы она приносила максимальную пользу, необходим конкретный план действий и мероприятия в рамках индивидуальных сейлз-стратегий с клиентами.
––––––
Посмотрите кейс «Как увеличить продажи крупным клиентам в сегменте B2B» в формате видео.