Как эффективно автоматизировать продажи крупным и VIP-клиентам, рассказывает Татьяна Сорокина — генеральный директор компании «Юнит-Консалтинг».
«Юнит-Консалтинг» — официальный партнёр 1C:CRM. Работает с 2003 года, основная специализация — консалтинг в области продаж и дистрибуции. Занимается подготовкой компаний к внедрению CRM и интеграцией этих систем.
Клиент
В «Юнит-Консалтинг» обратилась компания-производитель промышленной упаковки. Она работает с прямыми корпоративными клиентами. В основном — с пищевыми производствами: молочными и мясокомбинатами.
Задача: увеличить количество завершённых сделок с крупными клиентами и исключить потерю заказов
Руководство было недовольно объёмом продаж: невысокая конверсия, большой процент незавершённых сделок. Менеджеры не отрабатывали все этапы продаж — из-за этого компания теряла клиентов.
Частой ошибкой было некачественное определение потребности клиента. Менеджеры задавали вопрос «В какой упаковке сейчас есть потребность?», но не узнавали, какие планы по выпуску новой продукции, какая текущая ситуация, насколько клиент удовлетворён результатами работы с конкурирующими поставщиками.
Осложнялось всё тем, что не было единого понимания, каких клиентов относить к крупным, а каких — к средним. Каждый менеджер определял это самостоятельно по субъективным критериям. Один менеджер считал, что клиент с заказами на 100 млн ₽ — крупный. У другого менеджера такие клиенты составляли половину закрепленной за ним базы, поэтому по его представлению крупными были те, кто закупали не менее чем на 500 млн ₽ в год.
Чтобы повысить объемы продаж крупным клиентам, нужно было стандартизировать работу: определить критерии классификации клиентов, создать стратегии, автоматизировать процессы с помощью системы CRM.
Решение: ABC-анализ, три стратегии работы с клиентами
- Ввели чёткие критерии классификации клиентов, применили инструменты ABC-анализа.
- Разработали три типа стратегий для работы с крупными клиентами.
- Внедрили CRM-систему и обучили менеджеров.
Подготовка системы продаж заняла 2 месяца, внедрение — 5 месяцев.
Определили критерии крупности клиентов
Раньше клиентов сегментировали по субъективным критериям. Чтобы уйти от этого, задали единый критерий крупности — размер выручки. Теперь каждый менеджер понимает, какие клиенты в рамках ABC-анализа относятся к группе А — крупным клиентам.
Для сегментации использовали правило Парето, когда 20% усилий дают 80% результата. В группу А вошли 20 клиентов, которые приносят 80% выручки.
Когда один клиент дает больше 10% суммарной выручки, возникает риск: если он уйдет, компания лишится значительных объемов. Поэтому если есть один-два клиента со значительной долей выручки, полезно выращивать других — тогда доля каждого будет пропорционально ниже — рисков меньше.
В группу В вошли компании, которые приносят 15-25% выручки. С ними работали по-другому — стандартизированно, по воронкам. Группу С прицельно не рассматривали, но и не списывали со счетов. Такие клиенты создают стабильность базы и могут вырасти до целевого сегмента.
Дополнительно учли потенциал: реальные продажи могли быть небольшими, но поскольку клиент крупный, потенциал продаж у него значительный.
Пример ранжирования в ABC-анализе. В 1C:CRM есть инструмент, который показывает удельную долю в общей выручке, а также параметр устойчивости заказов
Создали три типа стратегий для работы с крупными клиентами
Крупных клиентов разделили на три сегмента, исходя из размера доли в закупках и длительности отношений. На основе этого разработали три индивидуальные стратегии работы.
Стратегия привлечения — для работы с новыми клиентами. Пока клиент новый, он, скорее всего, работает с конкурентами, поэтому доля не превышает 5%.
«Новички» мало знают о компании, поэтому здесь пригодятся:
- Экскурсия на производство.
- Референсы, отзывы от других клиентов.
- Тщательный экономический расчет и презентация клиенту выгод по сравнению с другими конкурирующими поставщиками.
Стратегия развития отношений — для клиентов, с которыми пройден пятипроцентный барьер в закупках. Отношения длятся несколько лет: клиенты знают продукцию и понимают, какой сервис получат.
Здесь основной задачей было поднять долю в закупках с 5% до 25%.
Процент в закупках — индивидуальный показатель: зависит от отрасли, поведения клиентов и конкурентов. Клиенты компании из этого кейса работали с четырьмя поставщиками и не планировали отдавать преимущество одному из них. Поэтому максимум, на который можно было рассчитывать, — 25%. Иногда один поставщик держит до 50%, и тогда эта цифра будет показателем, к которому надо стремиться.
Основное, что необходимо для расширения продаж на этой стадии, — классические трейд-промо мероприятия:
- работа с закупщиками и продажниками;
- сезонные акции;
- бонусы и дисконты;
- конкурсы среди торговых посредников;
- программа лояльности;
- реклама в местах продаж.
Для каждого клиента мероприятия будут разными — это зависит от того, какие у него потребности и ценности.
Если клиенту важна цена, то хорошим решением будет сочетание специальных условий по результатам длительного сотрудничества и разовых акций со снижением стоимости к определённым датам.
Для клиента, которому важно высокое качество продукции, сработают регулярные консультации не только менеджера по продажам, но и технолога, а также информация о тенденциях развития упаковочных материалов.
Стратегия удержания — для лояльных клиентов, с которыми компания работает больше пяти лет и имеет максимальную долю в закупках. В нашем случае доля составляла 25%.
Стратегии первого и второго типа не подойдут. Ведь основная задача — удержать лояльность без уменьшения доли.
В этом могут помочь:
- накопительные программы, скидки, бонусы;
- постоянно действующие клубы клиентов;
- программы лояльности;
- промоушен в рознице;
- реклама в местах продаж.
Внедрили CRM-систему и обучили менеджеров
Отразили в Картах маршрутов бизнес-процессов мероприятия, предусмотренные стратегиями
В 1С:CRM реализацию стратегий продаж можно автоматизировать при помощи «Карты маршрутов бизнес-процессов». Это блок-схема последовательности действий, которые зависят от стратегии.
В систему вносятся мероприятия, предусмотренные стратегией и которые могут быть запущены вручную или автоматически. Карты маршрутов позволяют гибко автоматизировать продажи и процессы, работа по которым не регламентирована. Часто бизнес-процесс подсказывает дальнейшие действия для ведения сделки.
Карта маршрута бизнес-процессов в 1C:CRM
Мы в «Юнит-Консалтинг» тестировали два варианта инструкций: писали тексты и составляли схему процесса. По нашему опыту, сотрудники лучше воспринимают именно перечни, а не блок-схемы.
Контролируем выполнение стратегий через «Задачи» и «Мои дела»
Насколько качественно менеджер выполняет стратегии, видно в системе 1С:CRM. Руководитель может просматривать задачи сотрудника с помощью типовых отчётов: он видит, сколько интересов, на каких они этапах, есть ли просрочки.
Пример типового отчета по интересам в 1С:CRM: отражены все мероприятия, запланированные по клиентам
Алгоритм работы с крупными клиентами
- Определить четкие критерии классификации: каких клиентов считать крупными.
- Оценить потенциал продаж для каждого из клиентов. Если этого не сделать, то менеджер всегда будет продавать меньше.
- Создать индивидуальные стратегии для каждого типа отрасли или клиента. Можно воспользоваться общим подходом и создать в системе стратегии для трёх типов клиентов: новых, стабильно развивающихся и лояльных.
- Отразить в Картах маршрутов бизнес-процессов шаги, предусмотренные стратегиями.
- Контролировать выполнение планов с помощью инструментов CRM: отчётов, задач.
CRM — это инструмент, который облегчает ведение продаж, позволяет анализировать процессы и результаты, корректировать воронку продаж, вовремя отслеживать проблемные места, корректно планировать коммуникации с клиентом. Это ведёт к росту прибыли. Но важно помнить, что сама по себе система CRM — не панацея. Чтобы она приносила максимальную пользу, необходим конкретный план действий и мероприятия в рамках индивидуальных сейлз-стратегий с клиентами.
Результат: в полтора раза увеличили количество завершенных сделок
После внедрения системы 1С:CRM количество завершенных сделок увеличилось в полтора раза — и, как следствие, на 21% увеличились объемы выручки по крупным клиентам.
––––––
Посмотрите кейс «Как увеличить продажи крупным клиентам в сегменте B2B» в формате видео.