Как организовать работу компании по всей России, внедрив решения 1С:CRM — интервью с Сергеем Вырмаскиным

Как организовать работу компании по всей России, внедрив решения 1С:CRM — интервью с Сергеем Вырмаскиным
Алексей Лудков беседует с коммерческим директором компании «ПромТЭК» Сергеем Вырмаскиным

Сергей, расскажи, пожалуйста, о себе и о  своей компании, чем вы занимаетесь

Начну с того, что история нашей компании насчитывает уже около 10 лет —за это время мы достигли оборота в несколько сотен миллионов по продаже подшипниковой продукции. География нашей работы огромная: с севера до юга и с востока на запад. Среди наших заказчиков более 400 производственных компаний, от серийной промышленности до обрабатывающей.

За последние три года мы столкнулись с серьезной проблемой: у нас образовалась огромная база клиентов, за которой нужно следить. Особенность в том, что у нас, обычно, очень долгий период сделки, от первого звонка секретарю до подписания договора может пройти 6-9 месяцев. Долгие переговоры, участвует огромное количество лиц со стороны заказчика, поэтому всю эту информацию нужно собирать в одном месте, чтобы в любой момент можно было выдернуть любую историю или взаимодействие, чтобы быстро принять правильное решение. Вот для этого в первую очередь нам и нужна была CRM-система.


Кто сейчас ваши клиенты, какой портрет, что за компании, которые к вам приходят и с какой болью — проще говоря, какие клиентские задачи вы решаете?

Смотри, портрет клиента очень сложно назвать. Дело в том, что среди наших партнеров есть как очень крупные и известные компании: Роснефть, Лукойл, так и чисто областные — то же Тольяттимолоко, например. У нас могут брать продукцию как на сто тысяч рублей в год, так и на 50 миллионов.Проще говоря, наш клиент — это любое предприятие, где установлено роторное оборудование. Везде, где  есть вращающийся механизм, там присутствует подшипник. Просто у кого-то этого оборудования больше, у кого-то меньше.


Как вы вообще развивались и сколько сейчас у вас сотрудников?

Чуть больше 50 человек, основная часть — коммерческая служба, то есть отделы продаж. Есть ещё, конечно, складские работники, работники отдела снабжения и сбыта. 

Что касается меня, то я пришел в эту компанию, когда был на пятом курсе. До меня в ней работало два человека, а я стал третьим. Начинали мы с того, что брали телефонный справочник Самарской области, бумажный ещё, смотрели предприятия, звонили, договаривались о встрече, приезжали, все записывали впопыхах, на листочки, стикеры, тетрадки какие-то. Вот так и начинали работать. Потом с ростом нашей компании мы нанимали бухгалтеров, отделы снабжения, менеджеров по продажам. 

Дальше с возрастанием объемов работ, где один человек уже не справлялся, приходилось расширять штат. Уже в дальнейшем, конечно, приходилось пробовать, рассматривать различные системы, которые позволяют эффективно работать с большим объемом информации и с большим количеством клиентов.


У вас очень конкурентная область деятельности. За счет чего удается расти, выигрывать и показывать хорошие результаты?

В основном это стоимость продукции. Если ты можешь оптимизировать свои производственные бизнес-процессы, как-то снижать себестоимость, внедрять новые технологии и новые сервисы, которые позволяют повысить твое конкурентное преимущество у клиентов, то, в общем, только так и получится расти. Сейчас рынок на самом деле сильно меняется — теперь клиенту нужна не только низкая стоимость продукции, ему ещё нужна ценность. А ценность — это то, за что он готов заплатить гораздо больше денег, не просто продукт какой-то, а решение, которое увеличит надежность оборудования, снизить периодичность закупок и так далее. 



Можешь привести пример создания такой ценности?

Мы сейчас развиваем службу, которая как раз таки позволяет повысить надежность оборудования. Мы с помощью технологий определенных, определенных приборов и специалистов —  проводим анализ работоспособности агрегата, которые позволяют спрогнозировать срок службы оборудования и устранить недостатки, которые есть. На работоспособность подшипников влияет огромное количество факторов, не только его качество. 


Получается, что вы за вашего клиента знаете, когда ему нужно что-либо купить. То есть вы к нему приходите, говорите: «Дорогой друг, у тебя пришло время планового обслуживания». А он дает деньги и спасибо говорит: «Слушай, как здорово, что ты помнишь про меня».

Примерно так и есть —  мы помогаем ему спрогнозировать его же траты на нашу же продукцию в конечном счете. 


Расскажи о том, что было до внедрения CRM, с чем вы сталкивались?

Были очень смешные случаи, когда у нас не было единой базы, а были тетрадки. Было так, что менеджеры продавали подшипники одному и тому же клиенту: клиент за определенным менеджером числится, он пару дней назад подписал спецификацию на поставку, а ему звонит другой менеджер и предлагает услуги. Тот с недоумением таким: «Что? Только же вчера звонили с вашей компании!». Таких примеров было много на самом деле.

Поэтому, основная проблема, которая была — это тетрадки, да. Самая большая боль для меня, как руководителя, была в том, что нельзя было понять, чем человек конкретно сейчас занимается. У него огромное количество тетрадок, стикеров, ты подходишь к нему с вопросом, что с этим предприятием, когда у нас поставка, на каком этапе. Он начинает рыться, пытается ковыряться, забывает, вспоминает, говорит: «Я найду», потом прибегает, а я уже забыл про это. 


Расскажи, кстати, про вашу бизнес-модель. У вас долгий цикл или всё как-то иначе построено?

Подшипники - это запчасть. Это, грубо говоря, как в машине свечи, фильтра и т.д. То есть с какой-то периодичностью всегда меняется. Мы примерно знаем, в каком объеме какому предприятию нужны подшипники. Здесь вопрос в том, что у нас рынок насыщен различными производителями, и есть предприятия, которые приобретают продукцию только согласно паспорту завода-изготовителя, потому что боятся потерять гарантию или не доверяют другим брендам. 

Здесь работа разделяется на два этапа. Либо предприятие готово сразу использовать нашу продукцию, потому что мы даем весомые аргументы: его качество, его цена, его сроки поставки и т.д. Либо мы проводим длительные испытания, на которые подшипники предоставляем бесплатно, и потом уже по результатам этого испытания клиент начинает понимать, стоит ли ему приобретать нашу продукцию или нет. В основном это долгие, очень долгие переговоры где-то около шести месяцев.


Внедрение

До какой поры вы смогли дожить по старой модели ведения сделок, когда поняли, что все, дальше так нельзя? Я имею в виду в плане объема компании — какой порог в твоем понимании критичен?

Когда менеджеров стало человек 8-10, стало понятно, что невозможно контролировать ситуацию. Ты не можешь держать продажи под контролем вообще никак, потому что все, что на листочках, это половина того, что на самом деле есть, а ещё половину держит менеджер у себя в голове и начинает вспоминать, когда приходит такая стрессовая ситуация. Ему надо что-то вспомнить во время телефонного звонка, и он начинает часто додумывать информацию. А это недопустимо в нашем случае, нужно трезво оценивать то, что ты делаешь. И вот мы начали приходить к тому, что нам нужно было информационное пространство, где мы могли хотя бы как-то собирать воедино всю эту информацию. 


Давай вспомним, как строилась работа по внедрению CRM, с чего мы начинали с вами, какие там шаги прошли?

Первое, что нужно было сделать, для того чтобы все было успешно — описать все процессы внутри компании. Мы сели и проговорили каждый шаг каждого сотрудника, начиная от первого звонка клиенту и заканчивая отгрузочной документацией, подготовкой. Описали все типовые маршруты, кто за что отвечает, и уже предоставили вам. И дальше вы уже со всем этим работали. 


Можешь вспомнить, какие наиболее значимые вещи в рамках проекта внедрения CRM были внедрены?

Большой бонус для нас — это интеграция с нашей действующей УТ (1С:Управление торговлей). Благодаря этому мы на одной платформе можем как вести взаимодействие с клиентами, так и отслеживать все результаты по прохождению определенных бизнес-процессов внутри компании. То есть ты можешь любой момент открыть интерес клиента и посмотреть уже в базе УТ эффективность этой сделки, сколько мы получили прибыли, какие сроки у нас ушли на поставку товара. Это очень удобно. 

Ещё у нас реализованы бизнес-процессы по лидогенерации. Здорово, что менеджеру не нужно думать, что говорить клиенту, у него всегда есть всплывающие подсказки, которые помогают ему: что нужно выяснить у клиента, на что нужно сделать акцент. Мы все это прописали и с вашей помощью внедрили в лидогенерацию.


Давай подробнее про процесс лидогенерации 

Лидогенерация у нас - это процесс активного привлечения клиента. В каких -то отраслях клиенты звонят сами, у нас на входящий поток приходится около 2% обращений. По этому приходится активно развивать клиентскую базу путем обзвонов. И если процесс лидогенерации заканчивается успешно - он уже перетекает в процесс продажи.

Мы можем составлять отчет, сколько у нас клиентов ушло с лидогенерации в продажу, это видно по каждому менеджеру. Это на самом деле очень интересно. Почему? Потому что мы можем отследить, у кого из менеджеров получается закрывать сделки и на каком этапе у кого не получается, он проседает. Это важный инструмент для аналитики деятельности сотрудников.

Дальше — контроль. Для нас он очень важен был на каждом этапе, будь то лидогенерация или продажа. Нужно, чтобы руководителю было легко зайти в сделку. Он не должен спрашивать у менеджера, что там, где и как. Он может открыть любой интерес, посмотреть взаимодействие по нему, что было сделано, если было выставлено КП, то какие скидки применены и так далее. Так он оперативно принимает участие в процессе продажи, чтобы помочь менеджеру.


У нас на проекте было много нюансов и процессов, которые пробовались впервые: новая система лицензирования, процедура апгрейдов, внедряли полностью на Линуксе, где система лицензирования еще не была обкатана. Мы были первыми, кто всю эту историю на себе проверял. Новую интеграцию с облачной телефонией, кстати, мы тоже вам внедряли. Можешь что-то рассказать из этих моментов?

Помню, что нам в какой-то момент времени не хватало лицензии, либо не все лицензии были активны. Получалось так, что почему-то у кого-то было приоритетное право на использование ключей. И когда ты сидишь в 1С, бывало такое, что кто-то зайдет, и ты вылетаешь, потому что твою лицензию кто-то перехватил. Сначала это было даже забавно — мы просили кого-то выходить из 1С, потому что нужно было сделать срочное дело, а у тебя просто открыт рабочий стол и ты им не пользуешься. 


Было вообще желание вернуться на Windows?

Не сказал бы. Мы вообще, если быть честным, на Windows не работали особо. Как-то у нас пошла работа на Linux, видимо, так было удобно изначально. 


Обучение и запуск

Как проходило обучение и непосредственно запуск систему в эксплуатацию?

Обучение я помню отлично, оно было понятно и интуитивно. Было отдельно и для менеджеров, отдельно и для руководителей, и мне понравилось, что на обучении для руководителей как раз подробно разобрали, как пользоваться отчетами, что делает конкретный отчет и на каком этапе. В общем, нам было понятно и полезно послушать о том, какими инструментами обладает ваша CRM-система. 

Про домашние задания: я помню, что менеджерам очень не нравилось, когда мы начали внедрять CRM-систему, мы забрали у них все листки. То есть мы запретили на какое-то время вообще пользоваться стикерами. Рабочий стол должен быть пустой, чтобы только вся информация была в CRM-системе. Вот от этого был сначала, конечно, негатив. Но сейчас их не заставишь уйти от CRM, потому что это им полностью развязывает руки, и они реально пользуются этой системой.


Расскажи подробнее про сложности внедрения внутри коллектива.

Да, конечно, они были, внутри коллектива всегда это есть. Тут важно дать понять людям, для чего это делается, потому что в первую очередь все оценивают это как кнут. Вот, это инструмент, нас будут контролировать, мы сейчас будем миллион часов тратить на то, чтобы отписываться на каждом этапе. Нужно же писать о том, какое взаимодействие с клиентом провел, аналитику своей деятельности провести, и так далее — так им кажется в самом начале. 

Сейчас менеджеры понимают, что это было в первую очередь для них, для того, чтобы было можно легко просто взять и начать работать, например, с клиентом, с тем, с которым раньше работал другой менеджер, который уволился. Не нужно просто подходить к руководителю, спрашивать, что с ним, что продавали. Он открывает историю по клиенту и видит абсолютно все взаимодействия, все продажи и даже все командировки.

Были те кто говорил, что ничего не понятно, кто не смотрел обучение или невнимательно смотрел. 


Проводилась аттестация сотрудников по знанию CRM?

Конечно, но не все прошли аттестацию с первого раза. Мы делали не такое тестирование прямо, как пользоваться CRM-системой, а охватывающее в том числе проверку знания бизнес-процессов внутри компании, которые мы также реализовали в 1С. 

У нас описаны все процессы, чтобы можно было посмотреть, на каком этапе какая служба включается в процесс продажи или в процесс сделки. Не все с первого раза сдавали, были те, кто сдал только с пятого.  Но в конечном счете все освоили решение, никто не уволился из компании.


Сейчас, по прошествии года после внедрения, можешь сказать, есть ли какие-то измеримые результаты внедрения CRM?

Не скажу, что мы стали привлекать больше клиентов с помощью CRM-системы, но сам процесс сделки стал более прозрачным и понятным. 

То, что можно измерить точно — это взаимодействие между службами, оно реально наладилось. Люди понимают, на каком этапе кто за что отвечает, и ответственно относятся к своим задачам. Теперь всегда можно посмотреть по карте маршрута, кто следующий, кто тебя ждет, кто выполнил предыдущую задачу. 

Люди стали более ответственно относиться к тем задачам, которые выполняют, перестали срывать сроки по исполнению, потому что знают, что от них зависит задача других людей. 

У нас объем продаж с каждым годом увеличивается. За прошлый год мы достигли определенных результатов, и CRM-система нам, конечно, помогла. Процесс взаимодействия с клиентом перестал быть долгим, потому что перед тем, как позвонить, допустим, без CRM-системы (я по своему опыту скажу), тебе нужно пролистать тетрадку, найти этого клиента, вспомнить, о чем ты с ним разговаривал, когда последний раз звонил и так далее. Вот здесь мы сильно сократили лишнюю трату времени. И, соответственно, чем больше свободного времени становится у менеджеров, тем больше клиентов он может привести в компанию. Это измеримо, да.


Как ты считаешь, окупило себя внедрение?

Да. Полностью. Я думаю, что полностью, и как раз за счёт эффективности. Нашей компании CRM нужна была, чтобы повысить эффективность каждого сотрудника. Мы однозначно её повысили.


Как минимум, вы ее теперь можете измерить. 

Да.


Скажи, что бы ты посоветовал вашей компании пятилетней давности.

Хороший вопрос. Я, наверное, посоветовал бы не стараться угодить рынку. То есть не работать, как все остальные, пытаться под одну гребенку подвести свой бизнес, а искать конкурентное преимущество и пути повышения ценности самого продукта. Потому что если повысится ценность для клиента, цена сразу же уйдет на второй план.


Поделиться статьей
Подпишитесь на рассылку
Отправляем материалы, которых не будет на сайте, без цензуры и купюр
Отправляя адрес эл. почты, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Отправляя адрес эл. почты, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Для отображения персонализированного контента и рекламных сообщений, а также хранения личных настроек на локальном компьютере веб‑сайт media.1crm.ru используют технологию cookie и аналогичные. Продолжив использование наших веб‑сайтов, вы даете согласие на обработку персональных данных, выражаете согласие с Политикой конфиденциальности media.1crm.ru и применением этих технологий.