Сергей, расскажи, пожалуйста, о себе и о своей компании, чем вы занимаетесь
История компании насчитывает 10 лет —за это время мы достигли оборота в несколько сотен миллионов по продаже подшипниковой продукции. География работы огромная: с севера до юга и с востока на запад. Среди наших заказчиков 400 производственных компаний: от серийной промышленности до обрабатывающей.
За последние три года у нас образовалась огромная база клиентов, за которой нужно следить. Наша особенность — долгий период сделки (от первого звонка до подписания договора может пройти 6-9 месяцев) и длительные переговоры при участии большого количества лиц. Поэтому всю информацию нужно собирать в одном месте для отслеживания истории и взаимодействий, на основе которых можно быстро принять решение. Для этого нам и нужна была CRM-система.
Какой портрет вашего клиента, что за компании к вам приходят и с какой болью — проще говоря, какие клиентские задачи вы решаете?
Среди наших партнеров есть крупные известные компании: Роснефть, Лукойл, и областные — Тольяттимолоко, например. У нас могут брать продукцию как на сто тысяч рублей в год, так и на 50 миллионов. Наш клиент — это любое предприятие, где установлено роторное оборудование. Везде, где есть вращающийся механизм, присутствует подшипник. Просто у кого-то этого оборудования больше, у кого-то меньше.
Как вы развивались и сколько у вас сотрудников?
Чуть больше 50 человек, основная часть — коммерческая служба, то есть отделы продаж. Есть складские работники, сотрудники отдела снабжения и сбыта.
Я пришел в эту компанию, когда был на пятом курсе. В ней работало два человека. Начинали мы с того, что брали бумажный телефонный справочник Самарской области, звонили на предприятия и договаривались о встрече. Записи вели впопыхах, на листочках, стикерах. С ростом компании мы нанимали бухгалтеров, отделы снабжения, менеджеров по продажам.
Где один человек не справлялся с объемом работ, приходилось расширять штат. В дальнейшем, рассматривали системы, которые позволяют эффективно работать с большим объемом информации и клиентов.
Где один человек не справлялся с объемом работ, приходилось расширять штат. В дальнейшем, рассматривали системы, которые позволяют эффективно работать с большим объемом информации и клиентов.
В основном это стоимость продукции. Нужно оптимизировать производственные бизнес-процессы, снижать себестоимость, внедрять новые технологии и сервисы, которые повысят конкурентное преимущество у клиентов. Сейчас рынок меняется — клиенту нужна не только низкая стоимость продукции, ему нужна ценность. А ценность — это то, за что он готов заплатить гораздо больше денег: не просто продукт, а решение, которое увеличит надежность оборудования, снизить периодичность закупок.
Можешь привести пример создания такой ценности?
Мы сейчас развиваем службу, которая позволяет повысить надежность оборудования. С помощью технологий, приборов и специалистов проводим анализ работоспособности агрегата, который позволяет спрогнозировать срок службы оборудования и устранить недостатки. На работоспособность подшипников влияет огромное количество факторов, не только его качество.
Получается, что вы знаете, когда клиенту нужно что-либо купить. То есть вы говорите: «Дорогой друг, у тебя пришло время планового обслуживания». А он дает деньги и говорит: «Спасибо, как здорово, что ты помнишь про меня».
Примерно так и есть — мы помогаем спрогнозировать траты на нашу продукцию.
Что было до внедрения CRM, с чем вы сталкивались?
Когда не было единой базы, менеджеры продавали подшипники одному и тому же клиенту. Клиент подписал спецификацию на поставку с одним менеджером, ему звонит другой и предлагает услуги. Клиент в недоумении: «Что? Только же вчера звонили с вашей компании!».
Основная проблема, которая была — это тетрадки с разрозненной информацией. Самая большая боль для меня, как руководителя, — непонятно, чем человек конкретно сейчас занимается. У него огромное количество тетрадок, стикеров, в которых не ориентируется даже он сам. На мои вопросы сотрудник отвечает: «Я найду», потом прибегает, а я уже забыл про это.
Расскажи про вашу бизнес-модель.
Подшипники — это запчасть, которая меняется с определенной периодичностью. Мы примерно знаем, в каком объеме какому предприятию нужны подшипники. Вопрос в том, что рынок насыщен различными производителями, и есть предприятия, которые приобретают продукцию только согласно паспорту завода-изготовителя, потому что боятся потерять гарантию или не доверяют другим брендам.
Здесь работа разделяется на два этапа. Либо предприятие готово сразу использовать нашу продукцию, потому что мы даем весомые аргументы: качество, цена, сроки поставки Либо проводим длительные испытания, на которые подшипники предоставляем бесплатно, и по результатам клиент понимает, стоит ли ему приобретать нашу продукцию или нет. В основном это переговоры около шести месяцев.
Внедрение
До какой поры вы смогли дожить по старой модели ведения сделок, когда поняли, что дальше так нельзя? Я имею в виду в плане объема компании — какой порог в твоем понимании критичен?
Когда число менеджеров выросло до 8-10, стало понятно, что невозможно контролировать продажи. Потому что на листочках лишь половина того, что на самом деле есть. Половину держит менеджер у себя в голове и начинает вспоминать, когда происходит стрессовая ситуация. Надо что-то вспомнить во время телефонного звонка, и он начинает додумывать информацию. А это недопустимо. Мы начали приходить к тому, что нужно пространство, где можно собирать воедино всю информацию.
Давай вспомним, как строилась работа по внедрению CRM, с чего мы начинали с вами, какие шаги прошли?
Первое, что нужно было сделать — описать все процессы внутри компании. Мы сели и проговорили каждый шаг каждого сотрудника, начиная от первого звонка клиенту и заканчивая отгрузочной документацией, подготовкой. Описали типовые маршруты, кто за что отвечает, и передали вам.
Можешь вспомнить, какие наиболее значимые вещи в рамках проекта внедрения CRM были реализованы?
Большой бонус — это интеграция с нашей действующей УТ (1С:Управление торговлей). Благодаря этому мы на одной платформе можем как вести взаимодействие с клиентами, так и отслеживать все результаты по прохождению бизнес-процессов внутри компании. Например, открыть интерес клиента и посмотреть в базе УТ эффективность этой сделки, сколько получили прибыли, какие сроки ушли на поставку товара. Это очень удобно.
Ещё у нас реализованы бизнес-процессы по лидогенерации. Здорово, что у менеджера есть всплывающие подсказки: что нужно выяснить у клиента, на что сделать акцент. Мы все это прописали и с вашей помощью внедрили в лидогенерацию.
Давай подробнее про процесс лидогенерации
Лидогенерация у нас — это процесс активного привлечения клиента. В каких-то отраслях клиенты звонят сами, у нас на входящий поток приходится 2% обращений. Поэтому приходится развивать клиентскую базу путем обзвонов. И если процесс лидогенерации заканчивается успешно — он перетекает в процесс продажи.
Мы можем составлять отчет по каждому менеджеру, сколько клиентов ушло с лидогенерации в продажу. Мы можем отследить, у кого из сотрудников получается закрывать сделки и на каком этапе у кого не получается. Это важный инструмент для аналитики деятельности коллег.
На каждом этапе, будь то лидогенерация или продажа, важен контроль. Нужно, чтобы руководителю было легко зайти в сделку. Он не должен спрашивать у менеджера, что, где и как. Он может открыть любой интерес, посмотреть взаимодействие по нему, что было сделано, если выставлено КП, то какие скидки применены. Так руководитель оперативно участвует в процессе продажи, чтобы помочь менеджеру.
У нас на проекте было много нюансов и процессов, которые пробовались впервые: новая система лицензирования, процедура апгрейдов, внедряли полностью на Линуксе, где система лицензирования еще не была обкатана. Мы были первыми, кто это на себе проверял. Новую интеграцию с облачной телефонией мы тоже вам внедряли. Можешь рассказать какие-то интересные моменты?
Помню, что нам в какой-то момент времени не хватало лицензии, либо не все лицензии были активны. Получалось так, что почему-то у кого-то было приоритетное право на использование ключей. И когда ты сидишь в 1С, бывало такое, что кто-то зайдет, и ты вылетаешь, потому что твою лицензию кто-то перехватил. Сначала это было даже забавно — мы просили кого-то выходить из 1С, потому что нужно было сделать срочное дело, а у тебя просто открыт рабочий стол и ты им не пользуешься.
Было вообще желание вернуться на Windows?
Не сказал бы. Мы вообще, если быть честным, на Windows не работали особо. Как-то у нас пошла работа на Linux, видимо, так было удобно изначально.
Обучение и запуск
Как проходило обучение и непосредственно запуск систему в эксплуатацию?
Обучение я помню отлично, оно было понятно и интуитивно. Было отдельно для менеджеров и руководителей. Понравилось, что на обучении для руководителей подробно разобрали, как пользоваться отчетами, что делает конкретный отчет и на каком этапе. Нам было понятно и полезно послушать о том, какими инструментами обладает CRM-система.
Сперва менеджерам не нравилось, что у них забрали все листки, когда начали внедрять CRM. Рабочий стол должен быть пустой, чтобы вся информация была только в системе. От этого сначала был негатив. Но сейчас менеджеров не заставишь уйти от CRM, потому что они реально пользуются этой системой и осознали ее удобство.
Расскажи подробнее про сложности внедрения внутри коллектива.
Важно дать понять людям, для чего это делается. Первоначально сотрудники считают, что, это инструмент контроля, где они будут тратить миллион часов , чтобы отписываться на каждом этапе.
Сейчас менеджеры понимают, что это было в первую очередь для них. Чтобы можно было легко начать работать с клиентом, с которым раньше общался другой менеджер. Не нужно подходить к руководителю, спрашивать, что с ним, что продавали. Он открывает историю по клиенту и видит абсолютно все взаимодействия, продажи и командировки.
Были те, кто говорил, что ничего непонятно, кто не смотрел обучение или смотрел невнимательно.
Проводилась аттестация сотрудников по знанию CRM?
Конечно, но не все прошли аттестацию с первого раза. Мы делали тестирование, охватывающее в том числе проверку знания бизнес-процессов внутри компании, которые мы также реализовали в 1С.
У нас описаны все процессы, чтобы можно было посмотреть, на каком этапе какая служба включается в процесс продажи или в процесс сделки. Не все с первого раза сдавали, были те, кто сдал только с пятого. Но в конечном счете все освоили решение CRM, никто не уволился из компании.
Сейчас, по прошествии года после внедрения, можешь сказать, есть ли какие-то измеримые результаты внедрения CRM?
Не скажу, что мы стали привлекать больше клиентов с помощью CRM-системы, но сам процесс сделки стал более прозрачным и понятным.
То, что можно измерить точно — это взаимодействие между службами, оно реально наладилось. Люди понимают, на каком этапе кто за что отвечает, и ответственно относятся к своим задачам. Теперь всегда можно посмотреть по карте маршрута, кто тебя ждет, кто выполнил предыдущую задачу.
Люди стали более ответственно относиться к тем задачам, которые выполняют, перестали срывать сроки по исполнению, потому что знают, что от них зависит задача других людей.
У нас объем продаж с каждым годом увеличивается. За прошлый год мы достигли определенных результатов, и CRM-система нам, конечно, помогла. Процесс взаимодействия с клиентом был долгим, потому что перед тем, как позвонить без CRM-системы , нужно пролистать тетрадку, найти клиента, вспомнить, о чем и когда с ним разговаривал. Здесь мы сильно сократили трату времени. И, соответственно, чем больше свободного времени становится у менеджера, тем больше клиентов он может привести в компанию. Это измеримо, да.
Как ты считаешь, окупило себя внедрение?
Да. Я думаю, что полностью. Нашей компании CRM нужна была, чтобы повысить эффективность каждого сотрудника. Мы однозначно её повысили.
Как минимум, вы ее теперь можете измерить.
Да.
Что бы ты посоветовал вашей компании пятилетней давности.
Наверное, не стараться угодить рынку. То есть не работать, как остальные, пытаться под одну гребенку подвести свой бизнес, а искать конкурентное преимущество и пути повышения ценности самого продукта. Как только повысится ценность для клиента, цена сразу же уйдет на второй план.